陥りがちなSLII®の誤った実践法:その1

SLII®研修後に実際に聞かれる受講者の声として、例えば次のようなものがあります。

A:D3やD4のメンバーに対してリーダーがS3やS4のリーダーシップスタイルをとり始めると、メンバーから「急に関与を減らされた、放任された」等という不満が出た。

B:メンバーの開発レベルについて自分の診断が合っているかどうか不安で難しい。

C:「SLII®は評価のツールなのか?」「開発レベルを診断されることにどんな意味があるのか?」という不安や疑問の声がメンバーから出て当惑している。

A は、SLII®をメンバー共有する(教える)ことをしないままに、リーダーが自分だけの知識としてSLII®を使っているために起きています。SLII®の第3のスキル「パートナーシップの構築」に象徴されるように、SLII®の実践は、リーダーとメンバーとの合意が基本となっています。 両者は対話を通じて、目標・タスクについての合意に始まり、開発レベル、リーダーシップスタイル、リーダーシップ行動、コミュニケーション方法の合意へと一連の合意のプロセスを踏んでいきます。そしてその合意の大前提としてSLII®モデルをメンバーが事前に理解している必要があります。

このような初歩的な誤った実践法は、リーダーが情報を抱えたがる(隠したがる)組織やお勉強好き(実践指向ではなく)な組織において多く見られるようです。

SLII®研修は研修終了時の受講者アンケート結果において、研修そのものの満足度が非常に高いだけでなく、「早速実践したい!」という声が非常に多くあります。研修後の意欲満々の受講者にとって、実践的で効果的であるがゆえに、その実践法を誤れば危険な、両刃の剣ともなり得るのです。

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